12.2 管理质量：工具与技术

数据表现的工具
因果图（石川图、鱼骨图），将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
直方图，是一种展示数字数据的条形图，展示每个可交付成果的缺陷数量、原因的类别、各个过程的不合规次数，或项目缺陷的其他表现形式。对数据不排序切不累计。
关键词：集中趋势、分散程度、分布形状、特定变量发生的频率。
散点图（相关图）：展示两个变量之间的关系（解释因变量Y相对于自变量X的变化）
关键词：两个变量、回归线、强相关性、自变量、因变量
帕累托图：一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。
帕累托法则（二八定律）：数据的绝大部分存在于很少类别中，极少数的数据分散在大部分类别中（重要的极少数20%和微不足道的大多数80%）
关键词：主要原因、二八定律、80/20法则、优先排序、有重点的采取纠正措施

质量审计——确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的独立过程。
审计是审过程，结果是检查结果。
审计的目标（背诵）：1，识别最佳实践、违规做法、差距和不足；2，分享类似项目的良好实现；3，协助改进过程、提高生产效率；4，积累经验教训；5，确认已批准的变更请求的实施情况。
质量审计通常由项目外部团队开展，审计项目中的所有过程。

输出：
质量报告，关键内容：1，团队上报的质量问题,；2，针对项目、产品和过程的改善建议；3，纠正措施建议（包括返工、缺陷补救、100%补救）；4，在控制质量过程中发现的情况的概述。
测试与评估文件：是一种项目文件，也称为测试与评估指导方案，里除了一些活动，通过这些活动确定项目是否满足质量目标（供控制质量使用、评估质量目标的实现情况），例如质量核对单、需求跟踪矩阵等。

管理质量要做的事情：
QP输入：质量管理计划，质量标准、质量工具、质量流程；质量测量指标，使用核对单。

QA工具：质量审计，审计流程是否符合计划要求。
审不通过——过程分析；过程有问题，过程改进；过程没问题，确认指标合理性。
QC输入：质量控制测量结果，测试不好，对结果纠正，分析过程哪里出现问题，缺陷补救。

12.3 控制质量：事后对结果的质量检查（监控过程）
控制质量（quality control，针对可交付成果）——为了绩效评估，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。
作用：核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收。确定项目输出可否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用目标、要求、法规和规范。

主要工作内容：
用质量核对单检查质量；
检查项目的管理工作的质量，并记录检查结果（质量控制测量结果）；
检查已完成的可交付成果是否符合质量要求（技术上是否正确）并记录检查结果。
基于质量控制测量结果和相关计划，整理出绩效信息并提出变更请求；
检查已批准的变更请求是否得到合理实施。

输入：
项目文件，
质量测量指标，来源于QP，规划质量管理；专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。
测试与评估文件：用于评估质量目标的实现程度，来自于管理质量。
批准的变更请求，需要核实是否实施，并确认完整性、正确性。
可交付成果，某一个阶段或过程完成后，必须产出的任何独特并可核实的产品和成果。来自于指导与管理项目工作的输出的可交付成果将得到检查，并与项目范围说明定义的验收标准做比较。
工作绩效数据，也来自于指导与管理项目工作。产品状态数据：观察结果、质量测量指标和技术绩效测量数据等。

工具与技术：
数据收集：
核对单：有助于以结构化方式管理控制质量的活动。
核查表（技术表，check sheets）：用于合理排列各种事项，以便有效的收集关于潜在质量问题的有用数据。
收集的数据可以使用帕累托图等来显示分析。
关键词：收集数据、潜在质量问题、缺陷数量或后果、统计分析结果。
统计抽样，抽取部分样本用于检查，频率和规模在规划质量管理中确定。
属性抽样，结果为合格或不合格。
变量抽样，在连续的量表上表明结果所处的位置，表明合格的程度。

数据分析：
绩效审查：针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标。
根本原因分析（RCA）：识别缺陷成因。
检查（审查、同行审计、审计、巡检）：检查工作产品，以确定是否符合书面标准，也可用于确认缺陷补救。
测试/产品评估：有组织的结构化的调查，旨在根据项目需求有关被测产品和服务质量的客观信息。

控制图——用来确定过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。（无限界的控制图叫趋势图）。
规格上限和下限（USL/LSL），也叫公差，反应了允许的最大值和最小值，超过规格界限就可能接受处罚、
控制上限和下限（UCL/LCL），代表一个稳定的过程的自然波动范围，一旦失控无需停产但需要查原因。
失控的判断：1，某个数据超过控制界限；2，连续7个点落在均值上方或下方。
控制界限通常设置在离过程均值（0西格玛）± 3西格玛的位置。
关键词：过失控、7点原则、控制上下限、规格上下限、变更频率。

输出：
质量控制测量结果：对质量活动的结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录。
核实的可交付成果，控制过程的目的就是确定可交付成功的正确性，核实的可交付成果是确认范围的一项输入，以便正式验收。

控制质量要做的事情：

确认范围和控制质量的区别：

管理质量QA和控制质量QC的区别：

三个过程重点ITTO：

1，正文背景部分 450~500左右，回答第一问中要求概述项目信息的内容。
2，过度部分，200~250字左右，承接背景，对论点概述；启下，列出下文的几个论点原话。
3，正文详述部分，1500~1700左右，围绕题目第二问的论点，理论结合实际并展开详述，灵活分段。
4，收尾部分，250~300字左右，项目上线时间、取得的成绩、强调以便论点原话，心得体会，展望未来。1段。

不要求写子过程的题型。
通常1个论点为1区块，例如：
一、如何逐步制定出一份责任分配矩阵（论点1，抄原话）
承接段，1段必有。角度段，1段或者多段，一般分2段，从2个调度去论证。
二、当团队士气低落时，如何利用激励理论提升士气（论点2），同一。
三、如何对项目中的设备、材料等实物资源进行控制管理，同一。
分区块原则：不局限于上述，可根据论点按“阶段”、“叙事角度”、“场景类别”等也可以。

标题写法：序号一，抄论点，比如“如何逐步制定出一份责任分配矩阵”，独立一行顶格写。
承接段注意点：每个区块必有这独立一段，缩进2格。目的是承上启下（不用单独分段）；乘上：串联全文；启下：明确下文从哪2个角度叙述什么论点，字数不用多，占整个区块字数20%即可。
角度段注意点：
每个区块通常分2段，每段缩进2格。
目的是理论+实践，从不同角度对论点详细论证。【起始句】—角度原话；【理论概述】—简述理论；【实践详述】—围绕论点，结合理论进行实践举例。
每段字数均衡，占整个区块字数80%左右。

举例：论点二：如何利用激励理论提升士气

举例论点3，论点三：如何对项目中的设备、材料等实物资源进行控制管理。

非子过程结构的例子，论点：二、针对不同的干系人，如何灵活应用沟通绩效和方法。

第一篇 范围管理论文（作业的第一篇）
总体框架
1，按论点做为区块写，每个论点550字左右，3个论点共1700字左右；
2，每个论点区块的“承接段”字数100左右；
乘上——承接上一区块，区块间不产生割裂感
启下——说明下文分哪2个角度论证什么论点
3，每个论点区块的“角度段”建议分2段，每段220字左右；
（1）起始句——写角度原话；（2）理论概述——针对该角度，叙述相关理论；（3）实践详述——结合理论，实践举例论证论点。
2个角度段：每段220字左右
（1）【起始句】---角度原话；（2）【理论概述】针对当前角度写相关理论（比如以指南性的内容作为角度，则叙述计划中有哪些指南性的规划条目）；（3）【实践详述】结合理论展开详述（比如针对上述角度，分别去叙述各指南性的条目在实际项目中，出于什么考虑，因为什么因素而进行了怎样的具体实例化的设定）。
注意：如果是要写指南，要有相应的图。
举例：论点二 WBS创建过程
分解要开展的活动步骤：识别和分析可交付成果及相关工作、确定WBS的结构和编排方法、自上而下逐层细化分解、为WBS组件制定和分配标识编码、核实可交付成果分解的程度是否恰当。

论点三：确认范围时遇到哪些问题，如何解决
（1）可交付成果是否是确定的可确认的；（2）每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件；（3）是否有明确的质量标准；（4）审核和承诺是否有清晰的表达；（5）项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动，有没有遗漏或者错误；（6）项目范围的风险是否太高，管理层是否能够降低可预见的风险发生时对项目的冲击。
2个角度段：每段220字左右
（1）【起始句】---角度原话；（2）【理论概述】如以“碰到验收标准理解不一致”问题为例，则叙述理论上造成该问题的可能原因是什么;（3）【实践详述】结合理论展开详述，描述项目中具体的哪个节点在验收时碰到了具体的什么验收标准谁和谁理解【实践详述】3得不一致，然后你是如何去分析问题，查询原因，后续如何具体解决。

论点详述写作方法
1，【事件叙述法】适合做多个事件的过程，某一论点有多个事件来叙述的话，可以采用两个或多个事件来证明这个论点。
2，【点面叙述法】适用并列工具较多的过程，因字数限制，先对一个工具详细展开，其他工具概述；例如：估算有很多方法，对参数估算详细展开，其他三点估算、专家判断等简单带一带。
3，【步骤叙述法】使用某个过程活动中有明确的步骤顺序；比例定性风险分析的过程，按照一步步的步骤来写。

正文详述部分写作总结
1，写之前先构思，整个正文用什么结构和顺序，来将论点适时展现；
2，无论什么结构，注意上下文的串联，不要有割裂感；
3，无论什么结构，开始叙述论点时，一定要最直白方式“告诉”阅卷的人你这部分是在说论点；
4，所有的实例化，不要生硬，要给人一种将自己的亲身经历娓娓道来的回忆杀的感觉；
5，少用甚至不用一些范文的官方套话，多用自己个性化的语言，甚至可以是日常的一些口头白话；
6，如果是自己非常熟悉的真实项目，其中你认为特色的、立意高的部分，都可以适当位置上适当展现；
7，如论点需要叙述图、表、矩阵、文件等，不管文字还是画图都控制在一定复杂度范围内，不要很庞大；
8，时刻牢记的金指标：正确叙述论点、框架不范文化、内容真实感、这逻辑连贯通顺、一定的个性化。

论文整理结构——收尾部分
1，项目完成情况及成绩：描述项目于何年何月正式上线，扩展说明上线后得到的反馈、实现的作用、取得的经济效益获得的奖励等；
2，总结一下论点：描述项目的成功得益于做好了几个论点方面（论点原话）让阅卷人感觉你全文都在围绕论点叙述；
3，心得体会：通过项目具体深刻地体会到了1、2个点（和论点无关，不要笼统，要写具体体会到的技巧、关注点等）；
4，未来的展望：申明未来自己在信息化建设方面的努力方向等。
标题 五、总结与展望，或者 回顾与心得体会

收尾总结
1，字数：控制在250字左右。
2，项目的完成情况：完成的年且要符各背景中描述的启动时间+工期。
3，项目的成绩：一定是圆满顺利上线的，各方好评的原则，语句可自行组织。如有明确的经济效益数字作为依据的更佳，但数字确实真实，不要虚拟。确实获得奖项的可加上，但注意不要超过省级以上的奖励原则；更切忌写受到什么国家领导人接见类似的字样。总体原则就是点到为止，不要过于夸大。
4，收尾段：无论如何，收尾段必须有，没有就是直接不及格，写作过程中，不管是发现时间即将不够或者字数即将超限，都要无论如何留出时间和字数写收尾段，其他部分就临场应变调整。

什么是质量，quality，反应实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和。一组特性满足要求的程度。
项目质量——工作质量（过程的质量）+产品质量（结果），是顾客要求进行的，不同顾客有着不同的质量要求，其意图已反应在合同中，因此项目合同通常是进行项目质量管理的主要依据。
质量与等级的区别
质量——作为实现的性能或成果，是一系列内在特性满足要求的程度。
等级——作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。
高等级不一定是高质量，低等级不一定是低质量。
项目经理及项目管理团队负责权衡，以便达到所要求的质量和等级水平。

质量管理标准体系——全面质量管理（TQM）
全面质量管理TQM——一种全员、全过程、全组织的品质管理。
是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到永续经营的目的。
组成4个要素：结构、技术、人员、变革推动者。
4个核心特征：全员参加、全过程、全面方法、全面结果。

质量管理标准体系：6σ方法，在质量上表示为：百万不合格率低于 3.4。
核心是将工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出关键的因素通过DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）的方法加以改进达到客户满意度。
优越之处：从项目实施过程中改进和保证质量，减少检控质量的步骤，降低成本，培养质量意识。
项目质量管理的管理新实践
1， 客户满意，了解评估定义和管理要求，符合要求+适合使用，敏捷中始终做到可是满意；
2，持续改进，休哈特提出经戴明完善的PDCA（plan计划—实施do—检查check—行动act），循环是质量改进的基础。全面质量管理（TQM）6西格玛和精益6西格玛也可以提升质量。
3，管理层责任，85/15，管理者85%责任。
4，与供应商互利合作关系，组织与供应商是相互依赖，组织着眼于长期关系而不是短期利益。
5，预防胜于检查，质量是规划和实施出来的，不是检查出来的。

项目质量管理——确定质量方针、目标和职责。
质量方针：组织的最高管理者发布质量宗旨和方向，体现了组织的质量意识和质量追求。
质量目标：落实质量方针的要求，明确、具体、量化。
兼顾项目管理和项目可交付成果两个方面。

12.1 规划质量管理，制定指南性的计划、制定质量测量指标。（规划过程）
规划质量管理：识别项目可交付成果的质量要求和标准，书面描述如何证明符合质量要求和标准的过程。
作用：为项目如何管理和核实质量提供指南和方向。
输入：
项目章程、项目管理计划、项目文件、环境事业···组织过程····
需求文件，包括了项目的质量要求。
风险登记册和干系人登记册，包含影响质量要求的威胁、机会或影响的干系人。
组织过程资产：组织的质量管理体系，包括政策、程序等。如果组织没有质量政策，项目经理或管理团队要制定组织质量政策。
工具与技术：
标杆对照——用于确定质量标准，关键词：最佳实践。
头脑风暴——收集数据，制定符合项目的质量管理计划。
访谈——了解有经验的干系人对项目的隐性和显性、正式和非正式的需求和期望。

思维导图——可视化组织信息的绘图法，关键词：激发更多新创意，发散性思维。
快速手机项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系等信息。
逻辑数据模型——组织数据可视化，用语言描述，不依赖特定技术。
测试与检查的规划——规划阶段项目经理和团队决定如何测试或者检查成果。

成本效益分析——包括减少返、提高生产率、降低成本、提高干系人满意度、提升盈利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较器可能成本和预期效益。
质量成本（重要）——花在质量上的所有成本，包括预防和补救。
一致性成本（防止失败）——预防成本：培训、设备、流程文档、选择正确的时间。评估成本：检查、测试、实验。
非一致性成本（处理失败）也叫缺陷成本——内部失败：返工、废品。外部失败：债务、保修、业务流失。

流程图——显示在一个或多个输入转化为一个或多个输出的过程，所需的步骤顺序和可能分支。可以估算质量成本，帮助改进过程和识别可能出现的缺陷。
关键词：预测出错环节、识别潜在缺陷、估算质量成本、改进过程。
流程图——SIPOC（供应商server、input、process、output、customer），戴明提出，用于组织流程管理的管理和改进，任何一个组织都由这5部分组成的系统。

输出：
质量管理计划——描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标，描述项目管理团队为实现项目质量目标需要的活动和资源。
包括（背诵）：项目采用的质量标准（国家标准、行业标准等）、项目质量目标、质量角色和职责、需要质量审查的可交付成果和过程、为项目规划质量控制和质量的管理活动、项目使用的质量工具、与项目有关的主要程序。

质量测试指标——描述项目或产品属性、以及控制质量过程中将如何验证符合程度（比如产品的颜色、形状等），属于项目文件。是对高层级的质量标准的具体化和可操作化。

12.2 管理质量QA，事先对过程的质量保证（执行过程）
把组织的质量政策用于项目，将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
作用：提高实现质量目标的可能性、识别无效过程和导致质量低劣的原因、使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态（输出一个报告）。
管理质量的主要工作：针对过程的质量保证。（重要）
1、按照质量管理计划和质量测量指标做出合格的质量。
2、识别最佳实践、违规做法、差距和不足。
3、对于差距和不足，改进生产过程、消除非增值活动。
4、对照实际质量绩效，考察质量标准的合格性，提出必要的变更标准。
5、确认已批准的变更请求的实施情况，（看变更做没做）
6、提高主要干系人对项目将要达到质量要求的信心。

管理质量的人员和角色：
QA部门（团队以外的人）—— 执行某些管理质量活动，比如做故障分析、实验设计和质量改进。
全员责任——项目所有人，在管理项目质量方面都扮演一定的角色。
质量管理在敏捷项目中所有团队都执行，在传统项目中特定成员进行。

输入：
质量管理计划：定义了项目和产品质量的可接受水平，描述了如何确保可交付成果和过程达到这一水平。
项目文件：质量测量指标——依据这些指标设定项目的测试场景和可交付成果，用于改进举措的依据。质量控制测量结果——用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准和特定要求，也有助于分析这些测量结果过程。

工具和技术：
数据收集：核对单（打钩打叉）一种结构化工具，列出特定组成部分。
用途：1，核实所要求的一系列步骤（质量活动）是否已得到执行；2，检查需求列表是否得到满足。
质量核对单应该已范围基准中定义的验收标准保持协调一致。

数据与分析：
根本原因分析（RCA）：找到根本原因，杜绝问题再次发生。结合因果图。
过程分析（在QA过程中）：识别过程改进机会，发现一个过程中存在的问题、制约因素和非增值活动。
备选方案分析：选择那些最合适的质量方案和方法。

面向X的设计（DfX）：产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品的最终特性。
X可以是产品开发的不同方面（例如性能、速度、成本等任意一方面），使用dfx可以降低成本、改进质量、提高绩效和满意度。

问题解决：发现解决问题或应对挑战的解决方案。有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。
过程：定义问题、识别问题、方案生成、选择最佳方案、执行、验证有效性。

被一口很好吃的鸡蛋仔劝了两杯酒。

11.4 控制成本（监控过程）
工具与技术：
趋势分析：审核项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是否正常。
挣值分析（EVA），四个指标：BAC、AC、PV、EV。
BAC，完工预算，全部计划工作的预算价值，就是成本基准（或成为绩效测量基准PMB）。BAC = 完工时的计划价值 的总和（不包括管理储备），BAC=EV就表明项目已完工。
PV：计划价值，截止到某个时间点，计划完成工作的预算价值。PV=计划工作量 * 预算单价。
EV：挣值，截止到某个时间点，实际完成工作的预算价值。EV = 实际工作量 * 预算单价。
AC：实际成本，截止到某个时间点，实际花了多少钱。AC = 实际工作量 *实际单价。

偏差分析：SV、CV、SPI、CPI
SV（进度偏差） = EV-PV，SV>0 进度提前；<0，进度落后；=0，进度符合预期。
CV（成本偏差） = EV-AC，CV>0 成本节约；<0，成本超支；=0，成本符合预期。
SPI（进度绩效指数）= EV/PV，>1 进度提前；<1，进度落后；=1，进度符合预期。
CPI（成本绩效指数）=EV/AC，>1成本节约；<1，成本超支；=1，成本符合预期。
举例：
1、 负进度偏差：EV < PV，正成本偏差：EV > AC；说明进度落后，预算节约。
2、SV=5，CV=1，PV=50，求SPI和CPI。思路：sv=ev-pv，所以ev = 55，spi = ev/pv = 1.1。ac=ev-cv = 55-1=54。所以cpi=ev/ac = 55/54=1.02。

预测：ETC、EAC
ETC：完工尚需估算，剩余工作预期的成本。
EAC：完工估算，完工预期的总成本。
EAC = AC + ETC，ac是工作绩效数据，是原始的测量值，系统会告知。因此要计算EAC，需要先知道ETC。

BAC-EV = 剩余还需要完成的预算价值。
EAC = AC + 剩余工作的预算价值/剩余工作的绩效 = AC + （BAC-EV）/ X。
X = 1，剩余工作按计划的绩效继续，非典型情况。
X = CPI，剩余工作按照当前的绩效继续，属于典型情况，考试默认情况下用该公式。简化公式：EAC = BAC / CPI
推导来源：EAC = AC + （BAC - EV）/CPI = AC + BAC/CPI –EV/CPI = AC+BAC/CPI –EV/(EV/AC) = AC + BAC/CPI –AC = BAC/CPI。

完工尚需绩效指数：TCPI
TCPI =（bac-ev）/（bac-ac）；默认使用该公式，属于bac可行的情况下。
TCPI =（bac-ev）/（eac-ac）；如果bac不可行，用eac代替。
Tcpi > 1，剩余工作很难完成，=1，正好完成，< 1，很容易完成。Tcpi的意思是剩余工作每话费1块钱需要做多少事情，数字越小越好。