第八章 项目整合管理(上)
立项四个阶段:立项申请(提交项目建议书)、立项初步可行性研究、立项详细可行性研究、决策(甲方自己做或者招标乙方做,涉及十大知识领域)。
49510图,五大过程组,十大知识领域,49个子过程
了解项目管理知识体系叙述的结构:子过程、ITTO、过程组、知识领域。
子过程:为创建预定的产品、服务或者成果而执行的一些列相关的行为和活动。既属于某一过程组(启动、规划、执行、监控、收尾)又属于某一知识领域(范围、成本、进度、风险等…)
I:input,T:tool,T:technology,O:output
项目整合管理:包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质,贯穿项目始终。
目标(背诵):资源分配、平衡竞争性需求、研究各种备选方法、裁减过程以实现项目目标、管理各知识领域之间的依赖关系。
发生整合的三个层面:过程层面、认知层面、背景层面。
项目整合管理要求整合所有其他知识领域的成果。
发展的趋势包括:使用信息化工具、使用可视化管理工具、项目知识管理、项目经理在项目外的职责、混合型方法(敏捷或者迭代、商业分析技术、组织变革管理方法等混合使用)。
迭代和敏捷方法中:
团队成员:以领域专家的身份参与整合管理,自行决定并控制具体产品的规划和交付;
项目经理:授权给团队,重点关注营造一个合作型的决策氛围,并确保团队有能力应对变更。
如果团队成员有广泛技能(而不是狭窄领域),则这种合作型方法就会更加有效。
制定项目章程——制定项目管理计划——知道与管理项目工作——管理项目知识——监控项目工作——实施整体变更控制——结束项目或阶段。
启动过程组:(制定项目章程、识别干系人)
制定项目章程:编写正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程作用:明确项目和组织战略目标之间的直接联系、确立项目的正式地位、展示组织对项目的承诺。
输入:立项管理文件、协议(定义了启动项目的章程,合同、备忘录、服务协议、意向书等)、环境事业因素、组织过程资产。
工具与技术:专家判断、数据收集(头脑风暴、焦点小组、访谈等)、人际关系技能(冲突管理、引导、会议管理)、会议。
输出:项目章程、假设日志。
立项管理文件:立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件,从业务视角描述必要的信息,并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。它包括:项目建议书、经济可行性研究报告、项目评估报告等。在项目之前制定,需要定期审核。不属于项目文件,项目经理不可以更新或修改。
项目章程(背诵)——由项目启动者或发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
包含内容(背诵):委派的项目经理及其权责;项目的目的、目标、项目的成功/退出标准;高层级需求和项目描述、高层级的战略和运营假设条件和制约因素主要可交付成果、总体里程碑进度计划、预先批准的财务预算、整体项目风险、关键干系人名单;项目审批要求、批准项目章程的人员。
假设日志:用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
假设条件:不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。同时还应描述如果这些因素不成立,可能造成的潜在影响。
制约因素:对项目或过程的执行有影响的限制性因素。
制定项目管理计划:定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并整合为一份总和项目管理计划的过程。
作用:生成一份综合文件,做为所有项目工作的基础和执行方式,确定项目的执行、监控和收尾方式。
可以是概括的或者详细的,通过不断更新来渐进明细。一旦被确定为基准,只能通过提出变更请求并经过过实施整体变更控制过程批准后才能更新。
输入:项目章程(是初始计划的起点,包括高层级的信息、供进一步细化)、其他知识领域过程的输出(用于打包到项目管理计划,范围管理计划、进度管理计划等等)、环境事业因素、组织过程资产。
工具与技术:专家判断、数据收集、人际关系技能、会议等。
输出:项目管理计划,包括10个子计划、3基准、6个组件。(背诵)
其中,生命周期描述指的是项目各个阶段,开发方法指的是预测、敏捷或者混合。
制定项目管理计划工具与技术:会议
启动会议(initiating meeting):招考时间在启动结束,规划尚未开始时。目的是发布项目章程、任命并授权项目经理。
开工会议(kick-off meeting):传达目标、获得团队对项目的承诺、阐明干系人角色和职责、获得干系人对项目管理计划的一致认可。
整合管理过程——指导与管理项目工作。
领导和执行项目管理计划中确定的工作,并实施已批准变更的过程。
作用:干计划(按项目管理计划去干活)、干变更(实施已批准的变更)、干接口(实施接口的整合)、干成果(产生可交付成果)、干数据(产生工作绩效数据)。
输入:项目管理计划(项目管理计划的任何组件)、批准的变更请求、项目文件、环境事业因素和组织过程资产。
工具与技术:专家判断、项目管理信息系统(PMIS,为指导和管理项目工作提供自动化工具并自动收集和报告关键绩效指标,用于保证项目工作由正确的组织、正确的时间里以正确的顺序进行,防止“镀金”)、会议。
输出:可交付成果(只在知道与管理项目过程中输出,在某一阶段或者项目完成后,必须产生的任何独特并可核实的产品、成果或者服务能力,通常是项目结果,并包括项目管理计划的组成部分)、工作绩效数据(只在知道与管理项目过程中输出,工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告)、问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新。
问题日志:记录和跟进所有问题的项目文件,在指导语管理项目工作的过程中首次创建,在整个项目周期随同监控活动更新。
变更请求:关于修改任何文档、可交付成果或者基准的正式提议。可以是直接或者间接、由外部或者内部提出,自选或者法律/合同强制,必须有书面记录。
变更的种类:
预防措施:为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的活动,防风险。
纠正措施:为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的活动,纠偏差。
更新:对正式受控的项目文件或计划等进行的变更,改基准。
缺陷补救:为了修正不一致的产品或产品组件而进行的活动,补质量,通常针对质量缺陷。
如何召开高效会议(案例、论文可用):
1、事先制订一个例会制度、明确会议规则;
2、放弃可开可不开的会议;
3、明确会议的目的和期望结果、明确每个参会者的角色;
4、发布会议通知;
5、在会议之前将会议资料发给参会人员;
6、面对面的会议效果最好、也可以借助视频设备;
7、会议后要总结、提炼结论、达成共识、有行动计划;
8、会议要有纪要;
9、做好会议的后勤保障;
10、不要把各种会议类型混合在一起。