1,冲突才有冲突的解决方法。想法的分歧属于观点的争论,允许自组织团队自己解决。
项目经理介入:有人明确违反基本规则、冲突双方有来找项目经理投诉、冲突进一步升级、明确说团队已经无法协作等。
2,审计目标:识别做的好的和不好的、分享其他项目的良好实践、协助改进、积累经验、确认(变更有没有被正常执行)。
3,准备报告后,要进行汇报沟通,沟通是定制化需求量身定制,没有标准SOP操作程序。在完成报告前可以跟干系人开会了解需要什么内容,进行需求沟通分析。
4,Scrum敏捷过程采用故事点估算方法,也叫相对估算。
5,根本原因分析是问题发生之后做,不适合“如何预防”类问题。
6,潜在要发生的事情,是一个风险,没有明确要发生问题。
7,敏捷是固定的时间盒,不能调整。如果团队需要时间来培训,在固定时间内的产能就要降低。
8,干系人不允许推进项目的情况,“非常规策略”不能选择,属于不正常策略。
9,如何让干系人了解项目当前已经实现的价值? 参加迭代演示。
10,已完成项目管理计划,确保获得干系人的支持,干系人的问题,引导参与获得支持,应管理干系人的参与,确保干系人或者其团队部门都能参会了解。
11,一位非常重要的专家不能继续工作,属于资源缺失,重点应该沟通资源的需求。
12,因xx原因导致改变了方向,意味着项目范围已经更改且明确,团队士气低落应该鼓励团队。如果范围不清晰则需要澄清范围。
13,敏捷项目,新功能,应该和PO审查信息安全问题,并识别风险。
14,认可与奖励的考点,就是激励,分有形和无形,要满足某个需求才算有效的奖励。项目经理如何使用奖励,最好的办法是听一下团队的意见。
15,沟通是信息的交换,信息的多、少、不懂算沟通。不能解决干系人的各种担忧,应该是想办法解决引导干系人参与。
16, 组织内获取资源:谈判,跟职业经理谈,和其他干系人谈等。
17,合同执行过程组收到重大差异,项目经理在最初该做什么?以前没差异,现在有了,应识别差异。
18,项目经理接收新项目,缺少绩效的记录,应该根据关键绩效指标KPIS来评估,符合客观事实。
19,商业价值发生变化,要重新审查商业价值,将调整后的商业价值重新评估并考虑。
20,项目启动需要开展的任务:制定项目章程、识别干系人。
21,干系人说工作不满足实际业务需求,首先要先跟该干系人确认未包含哪些功能,然后确认是否属实。
22,如何确保合规?咨询一下专家,不能确保最终合规。写到项目管理计划里,项目会按照项目管理计划执行,可以合规。在质量管理计划记录新设备的信息,不能确保。合规要求不仅仅和质量有关系,也可能跟需求有关系,所以不能仅仅关注质量管理计划。
23,促进新成员和干系人互动,首先要了解有哪些干系人,审核干系人登记册;然后看下如何跟干系人沟通,查看感谢人参与计划;最后安排和干系人的会议。
24,目的:为了发放更新后的会议决策,应该参考:沟通管理计划,信息的发放。
25,评估两个项目,这对组织的财务健康状况有帮助,换句话说就是,考察项目的财务指标:计算项目的内部收益率。
26,连续6周连续加班,法律上不允许,中国法律规定每月加班不得超过36小时。所以要优先考虑法律法规问题。
27,敏捷项目无法明确详细的项目范围,需求都在PB里,而不是在业务需求文件,所以产品待办列表PB可以用来解释项目范围。
28,自制外购分析有关的价值指标。PMBOK第六版P473:在自制或外购分析中,可以使用回收期、投资回报率(ROI)、内部报酬率(IRR)、现金流贴现、净现值(NPV)、收益成本(BCA)或其他分析技术,来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制,还是从外部购买。
29,采取措施解决问题,但是问题依然存在,说明采取的措施有问题,应该考虑重新分析制定新的措施。记录在问题日志中没有必要,没有解决问题。
30,PMO要审计当前迭代的进度,要参加sprint冲刺评审会。回顾是总结经验教训的。发布评审未提过有这样名称的会议。
31,客户尽快发布产品,增量法才能尽快发布。迭代法是优化,获取反馈,不适合。
32,项目遇到技术问题,需要找干系人参会评审并确认,公司内部和管理层都无法代替最终的用户,所以最好的干系人是用户团队。
33,团队成员刚刚加入团队,就立即开始质疑当前项目主管的所有决定,这种做法是典型的违背的基本规则的情况,而不是普通的双方的冲突。跟当前主管也没关系。
34,如何监控合规性?项目审计,无论是安全合规还是质量合规。

答题步骤

浏览选项:快速浏览选项中的内容,如果能看出选项中大致在说什么,可以缩小选择的范围。
注意问题:快速浏览问题,有的时候问题问得很明确,甚至跟题干没有什么太大的关系。
阅读题干(重点):找出题干中需要你解决的问题,找出关键字,理解这个题目要让你干什么。
定位过程:这个题目目前在哪个过程,问的是这个过程的输入、工具、还是输出。
好中选优:排除明显有错误的选项,留下没有明显错误的选项。

1,浏览选项
合同类型:范围明确用总价;有范围但是会发生重大变更用成本补偿;没有范围用供料合同。
考虑成本加奖励费用合同。
团队增加新成员,处于形成阶段。团队建设五个阶段,形成、震荡、规范、成熟、解散)。

2,注意问题
项目经理从哪里收集经验教训?分析各个答案的作用。
项目结束前,如何提高未来项目绩效?组织过程资产,总结经验教训。

3,阅读题干,重点描述
关键词:额外的,可能,根本原因,新的干系人等
需要:避免这个问题,解决这个问题,若要确保
问题:虚拟团队(沟通),技能不足(培训),会议礼仪(基本规则,团队章程等),不遵守变更流程(变更)

阅读题干:变更
针对题目的重点内容解决问题。
项目经理不能修改商业论证,也不能修改项目章程。可以提建议哪些目标可以实现,意思是有些不能实现。
不同部门的需求不一致,且会影响会议质量。需要引导不同部门达成一致。亲和图(Affinity Diagram)是一种重要的思维工具,用于整理和归纳大量意见和想法,可以对潜在缺陷成因进行分类,显示最应该关注的领域。
变更的本质是对项目管理计划(基准)、可交付成果的修改变更往往是出于某种需要,无所谓好与不好,不要看成是问题,也不要看成是风险;我们更多的是关注变更的受控,评估对项目管理计划(基准)的影响,而不是“担心”带来的问题或风险;对待变更的态度:无所谓“欢迎”还是“不欢迎”需要变更就变更,但是要受控。
当题干中出现:新的、额外的、设备变化、工作遗漏、范围蔓延、确保缺陷补救正确、争论要不要变更、等等均属于变更题。
变更流程:(了解变更的具体内容或原因,告知变更的流程,避免不必要的变更)1.记录(项目经理书面记录或要求变更提出者提交书面的变更)2.评估,3.提交(项目经理提交给CCB)4.更新,5.通知。
如果获得批准,就必须要去执行批准的变更,如果其他干系人有意见可以重新提交新的变更如果变更没有获得批准就直接执行了,则需要:1.停止不良变更(不是停止整个项目),2.补变更流程。
监控项目工作:是把工作绩效信息 变成 工作绩效报告的过程。

阅读题干:干系人+沟通
干系人的管理在于管理人。
遇到干系人反对、担忧、抵制、威胁、不支持、不参与,事后提出不同意见等等,均属于干系人题。
如果之前没有识别该干系人:更新干系人登记册,做好干系人分析和分类(权力利益)。
如果已经识别了该干系人:审查干系人参与计划,或者,管理干系人参与(引导参与,获得支持;谈判沟通,管理期望;处理风险,预测问题:澄清和解决已识别的问题)。
如果问事先要做好什么:早识别、早分析(干系人分析)、早参与。

沟通的管理在于管理信息传递。
信息流传递的问题才是沟通问题:多发少发,没有及时发,看不懂,不是想要的,不方便阅读,虚拟团队的沟通问题,干系人抱在怨沟通不及时,虚拟团队的误解,均是沟通题
常见的选项有:审查管理计划、更新沟通管理计划、创建沟通管理计划,以及跟规划沟通有关的工具:沟通需求分析,沟通风格评估等等。
注意区分,是要你管人,还是要你管信息的传递;人的问题属于干系人知识领域、信息传递的问题属于沟通知识领域。

阅读题干:风险和问题
风险是一种不确定性的事件,有概率发生,发生之后会对项目产生积极或消极的影响。
问题是当前客观存在的情形,已经对项目产生了影响。
对于风险来说:1.未来可能发生,2.一旦发生就会有影响。
对于问题来说:1.当前客观存在,2.已经对项目产生影响。
风险的题目(大多数风险题,题干中会明确说到“可能”带来的影响)。
识别到风险:更新(查阅)风险登记册、定性、定量、规划应对、实施应对。
发生了风险:已知风险,查阅风险登记册直接应对,如果要用储备,“应急储备”,未知风险:权变,走变更流程,用管理储备。
问题:
记录问题日志,分析根本原因(或评估影响),确定解决方案。问题解决的完整步骤:1.定义,2.识别,3.方案,4.选择,5.执行,6.验证。

4,定位过程
PMP中最正规的解题方法就是定位,需要仔细分析:
(1)这个题目目前在说哪个子过程
(2)这个题目问的是什么
(3)根据问题,应该选择输入,还是工具,还是输出
注意:如果没有明确地问输入,工具,还是输出,要注意ITTO的顺序先审查输入,审查输入其实就是参考输入再使用工具和技术,得到所需的输出

5,好中选优,差中选好,接受不完美
如果选项中都是符合要求的,选择一个最合适的如果选项中都有一些问题,选择一个相对最合适的。
排除法:动不动就上报发起人、要求发起人去做事、找发起人要额外的资金和时间的、跟干系人审查沟通管理计划或干系人参与计划、向非CCB人员(比如发起人、客户)提交变更请求、冲突时只考虑一方的利益,但又不需要强迫、有变更不走流程、XX管理计划没问题,但是直接去更新了XX管理计划;比如更新风险管理计划、解决问题治标不治本。

其他
1,题目大方向上分为“预测”和“敏捷”两种:预测的题目参考上述解题思路,敏捷的题目关注敏捷的串讲中的知识点和常见考点。
2,混合背景的题目一般比较倾向于敏捷的做法;部分敏捷题目虽然是敏捷的背景,但是考点并非是敏捷的知识点,可能涉及到干系人管理、冲突管理等常见考点,本质上还是比较常规的题目。
3,每道题花的时间不要超过一分钟,遇到纠结题选一个相对合适的即可。
4,一定要看清楚题目的要求:题目的问题是什么,需要你解决的是什么,不要答非所问!方向正确才有可能做对,方向都是错的,选项说得再好也不对。
5,保证考察基础知识点题目的正确率,,考试通过与否,关键看基础题而非纠结题。

1,阐述不是产品在实施的过程中需要变更,而是要改造“现有产品",其实是一个产品改造的项目,希望项目获得成功,那么必须先定义项目的成功标准。还没到确定定期更新还是一次性更新的步骤。
2,涉及额外的成本,已经不是问题解决的思路,而是项目的变更。走变更流程。问题解决思路:1记录、2识别、3生成方案、4选择一个方案、5执行、6验证。
3,敏捷注重价值驱动交付。
4,根本原因分析RCA的作用是,分析问题发生的根本原因,杜绝问题再次发生。
5,产品内部开发,一定会有组织过程资产,项目经理可以参考历史经验教训。项目正在启动,还没有开始识别风险,也没有新的经验教训。干系人参与和识别风险都在规划阶段,不在启动。
6,团队建设是为了解决团队成员之间协调工作,一个人太忙表达不满属于个人问题,跟团队无关。
7,进度表属于进度基准,进度表没更新版本不对,应该定期更新项目文件,更新项目管理计划并共享。
8,共享资源导致推迟,如何防止?应该提前沟通好资源的利用。确定影响是事后的事情,不是防止。
9,有客户在场的会议,要注意沟通内容,关注沟通管理计划。成本管理计划是指南,跟成本没有关系,预算的内容在成本基准。
10,问卷调查是调研需求的,无法让所有人达成共识。要达成共识可以考虑开会,引导式研讨会。
11,要求得不到满足,是担心需求无法满足,无法确认有无问题,审查需求跟踪矩阵,不是审核需求是否缺失。
12,收集需求的第一步是了解需求背景以及各种要求,有了需求才确认范围,后续才会矩形规划会议。
13,出现干系人、团队或其他人第一次知道某个信息,属于沟通问题,信息沟通不及时,应正确使用沟通管理计划。
14,关键干系人参加展会影响团队,是团队遇到障碍。回顾会是总结经验教训,识别所需要的改进,跟干系人的问题没有关系。正确做法是直接与干系人开会,解决他们的问题。
15,公开争吵,绕开项目经理做决策,完全没遵守规定。应该重申规则,确保遵守,并解决每个成员的行为问题。
16,客户要取消,如何影响客户?先做成本效益分析,确认可以做。多标准决策分析,涉及到价值的维度,确认项目有价值。
17,没有预见的风险,涉及管理储备和成本基准。
18,找项目的根本原因,五个为什么(why)以及石川图,鱼骨图,因果图等。
19,讨论下一次开发哪些功能,首先涉及产品待办事项(PB),筛选要做哪些;让sprint会议有成效,要确认本次的冲刺目标。燃尽图是进度,跟范围没关系。
20,员工流动的风险,如何缓解?如何减轻员工离职的风险?减低员工离职的概率,减少离职的影响。奖励、激励、增加后备等。关于培训员工,本质上也属于增加后备的内容。
21,合规性要遵守,优先级不一定最高。所以要询问优先级并排序。
22,敏捷的合同,可以分层;要考虑动态范围变更的方案,自助团队而不是自资助范围(包人头)。
知识普及:
在大型项目上,可能针对某些可交付成果采用适应型方法,而对其他部分则采用更稳定的方法。来管辖整体协作关系,而将适应型工在这种情况下,可以通过主体协议,如主要服务协议(MSA)作写入附录或补充文件。这样一来,变更只针对适应型工作,而不会对主体协议造成影响。
对应知识点:客户协作高于合同谈判、考虑动态特性的合同、主协议和补充的多层结构。
补充:关注用户故事而非整个项目的预算、动态范围方案、提前取消方案、资助团队而非范围(包人头)。

1,结尾,获得项目验收、(干系人满意度调查)、移交成果、总结记录、组织过程资产更新、文件归档、(庆功会)、释放资源。
2,团队有新成员加入,团队会自动到 形成和震荡阶段,应该引导团队到规范和稳定阶段,并且团队也可能跳过震荡阶段,无需引导。换人后KPI下降,可能是团队的协同不好,团队建设的关键词之一是提高团队协同工作。、
3,情商工具,为了管理自己和他人的情绪,作用减轻压力,加强合作。PMP里,沟通是在说信息的交换。
4,优先考虑功能,成本效益分析。先考虑价值和时间,方法是看预期取得的效益,即 价值/时间,价值除以时间。
5,项目经理要推广敏捷,要让干系人认可。首先要培训敏捷方法,而不是使用敏捷改造组织。
6,仪表盘是信息报告,属于沟通的问题。干系人参与评估矩阵,是规划参与人的工具,属于搞人计划。应该是更新沟通管理计划。
7,干系人参与度越来越低,导致拒绝可交付成果。“由于额外的责任”,干系人承担了更多的事情,需要考虑参与人属性的变化,比如期望等。
8,时间不够,预算研招办不足,不做大而全,应该做减法,出最小可行产品MVP。“解释做不了”属于告诉对方这事不能做,推卸责任。
9,预测方法中,选用滚动式规划来加快交付,影响映射(impact mapping)用来组织目标和客户价值创造达成一致的工具。 Scrums of scrums是多敏捷团队的沟通方法。
10,障碍属于一个问题,风险要识别并且有对应风险的计划,但障碍只有步骤,没有解决的计划,多个障碍要先确定解决障碍的顺序。问题的解决:定义问题,识别原因,定方案,实施方案,检查方案。风险的解决:识别、定性定量,制定策略、实施、监控、更新风险管理计划。
11,风险管理计划里没有对风险的应对策略,正常应该是查风险登记册。
12,获取支援在执行过程组,识别风险在规划,监控风险在监控过程组。
13,多个小规模团队合作冲刺,问如何保证冲刺成果。追逐太阳,遵循接力的模式,每个团队完成后移交给下一个团队。
14,一个项目对成员的期望,是对成员的角色和职责的确认,记录在资源管理计划里。
15,采购管理计划是一个指南,how,只记录 步骤。具体的方案方法流程记录在采购策略里。
16,效益管理计划里包括了目标效益、战略一致性等内容。
17,自己的公司搞了两次还搞不成,许多团队无法在一夜之间切换到敏捷工作方式,因此可以用混合型生命周期作为过渡策略,就可以考虑引入第三方公司给与指导设定方案。
18,进度落后但是成本节约,为了证明项目处于控制之下,要说明有充足的预算增加资源或者成本换时间,维持计划内的项目进度。
19,sprint迭代评审会:1,演示,获得反馈;2,更新待办事项列表PB。
20,站会上不解决问题,但是会后要解决。遇到障碍应该在站会后沟通解决方案,障碍不是需求,也不是新的规则内容,可以再当前sprint解决,尤其是技术问题,不解决无法继续执行。放PB内容:新需求,新规则,评审发现的新缺陷,需要的改进等。
21,项目规划阶段,多年计划包括很多跨职能干系人,跟人有关,首先制定干系人的沟通管理计划。
22,sprint规划是确定当前sprint工作内容。要解决团队冲突,要和团队一起回顾,总结经验教训和改进。不是sprint规划。

监控项目工作

作用:让干系人了解项目状态并认可为处理绩效问题而采取的行动,贯穿整个项目,是唯一输出工作绩效报告的过程。
输入:进度预测、成本预测、工作绩效信息(范围、进度、成本、质量以及项目管理计划中定义的其他工作绩效信息)
工具:
偏差分析:把实际情况和基准比较(范围、进度、成本等)、挣值分析、趋势分析、根本原因分析RCA、备选方案分析、成本效益分析。
决策:投票、一致同意、大多数同意,相对多数原则等。
输出:工作绩效报告,为了制定决策、采取行动或者引起注意。

在管理沟通的过程中,拿着绩效报告跟干系人汇报。

控制质量QC:核实可交付成果
为了评估绩效,确保项目输出完整、正确且满足客户期望,监督和记录质量管理活动执行结果的过程。
输入:
可交付成果、质量测量指标、测试与评估文件、经验教训登记册、批准的变更请求(在 指导与管理项目工作 过程中开始执行,在 管理质量 过程中查看有没有被正确的执行, 管理质量 有个工具 质量审计,质量审计的目标:识别、分享、协助、强调、确认<批准的变更请求有没有被正确实施>)。
工具与技术:
数据收集:核对单(checklist)核查表(checksheets),用核查表收集的关于缺陷数量或者后果的数据,经常使用帕累托图显示。统计抽样、属性抽样、变量抽样、问卷调查。
数据分析:绩效审查、根本原因分析(RCA)用于识别缺陷成因。
检查:检查工作产品是否符合标准。审计审过程,检查查结果。
测试/评估:测试产品质量。
数据表现:控制图,用来确定一个过程是否稳定或者是否具有可预测的绩效。
规格上线和下限,超过就要受处罚,次品,红线(高压线)。
控制上线和下限,一个稳定的自然波动范围。
失控:某个数据点超过控制线,连续7个点在均值上方或下方。无需停产,要查原因。

输出:质量控制测量结果、核实的可交付成果、变更请求和项目文件变更(问题日志、测试与评估文件、风险登记册、经验教训登记册)。
有问题查原因——走变更(缺陷补救)

确认范围
客户或者发起人正式验收可交付成果的过程。
输入:核实的可交付成果、验收标准。
检查:检查可交付成果。
输出:验收的可交付成果,变更请求(验收没通过),记录原因、走变更缺陷补救。

控制质量是内部控制,正确性。内部QC部门进行,通常先做也可以同时进行,依据是是否符合质量测量指标。交付:核实的可交付成果。

确认范围是外部客户确认,客户可接受性。项目发起人/客户发起。看是否满足验收标准,交付:验收完的可交付成果。

附:
质量审计:识别全部正在实施的良好做法、最佳实践;识别全部差距、不足;分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践;积极主动提供协助,改进过程的执行,从而帮助团队提高生产效率;强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。质量审计还可确认已批准的变更请求的实施情况。

风险审计:检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性,以及风险管理过程的有效性。项目经理要确保按项目风险管理计划规定的频率来实施风险审计。既可以在日常项目审查会中进行风险审计,也可单独召开风险审计会议。在实施审计前要明确定义审计的格式和目标。

采购审计:对从规划采购到管理采购过程的所有采购过程进行结构化审查。其目的是找出可供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目借鉴的成功经验与失败教训。